在当下竞争惨烈的O2O领域，直面BAT巨头的竞争，如何突围和逆袭，是这个行业里所有创业型公司需要直面的课题和思考路径。

    外卖领域中，主打社区家庭用户的到家美食会巨头之下求生的故事，或许能给人一些启发。

    原文刊登于《财经天下》周刊，此为编辑版本，原创本刊记者朱晓培。

    到家美食会CEO孙浩

    2013年底，BAT大规模入局外卖市场时，行业老兵孙浩略感焦虑。有时他会在夜里突然醒来，琢磨着公司应该做哪些布局一直到天亮。但他有时也会告诉自己不用想太多，“你能做的只是扛住，然后静待时机变化。”

    马上，就是到家美食会成立的第6个年头了。2010年，孙浩辞去丽华快餐高管职位，参照Grubhub，创立了外卖送餐平台到家美食会（以下简称“到家”），成为创始人，并招揽了自己在丽华和无线技术公司华友世纪的前同事们，想一起做一个有点未来感的大生意。按照孙浩当时的想法，这个生意未来可以达到几十亿美元。

    然而，未来提前来了。2013年底开始，美团、阿里、百度纷纷宣布入局外卖生意，创业公司饿了么也拿到大笔投资。到2015年1月，饿了么宣布获得3.5亿美元的E轮融资，此时距其上一轮8000万美元融资仅仅过去了8个月。

    送餐成了一个大风口，到家也拿到了京东的5000万美元D轮融资。但随着竞争环境的愈加残酷和惨烈，站在风口上被风吹的滋味并不好受。

    按照烧钱的方式和速度，2015年的外卖和打车，可能达到了整个互联网行业发展史的顶峰。用易到用车CEO周航的话说，都是把钱往火上扔的节奏——每个月要烧上亿美金。按照到家的评估，2015年第4季度，百度每个月大概要烧3亿元多，美团和饿了么也要烧掉2亿元多。

    到家不可避免地也被动陷入到烧钱大战中。而让孙浩真正感到压力的，既不是美团外卖，也不是饿了么，而是百度。“我能承认，在5年前做外卖的时候，是看不到百度亲自来做这件事的，这是一个最大的变化。百度投入了大量的资金想拿下外卖这个生意，某种程度上表现出它的强大，其实也表现出它的虚弱。因为主营业务的阵地被很多新领域新公司稀释, 所以要屈尊来做一个小公司做的事情。”

    百度投入了大量的资金想拿下外卖这个生意。2015年7月，百度CEO李彦宏宣布要投入200亿元把糯米做好，而外卖是糯米最重要的一环。眼下大部分的O2O市场，完全是价格驱动的市场。“什么地面执行力，都是可以买到的，没有什么防御的力度而言。”孙浩认为，所有所谓的垄断都是假象。百度其实只要愿意，砸钱就能冲破这个垄断。即使包括美团点评，也还是要等待巨头的态度。“百度到底是要一直烧到底，还是烧一段有更好的生意就不跟着玩了？如果百度持续烧，我认为大家都是守不住原先优势的。价格驱动的市场，没有太多的差异化。”

    2015年的最后几天，青岛外卖平台E店到家宣布解散。投资者张进虽有不甘，但也无奈。E店到家最高峰，入驻商家近百个，有十几名固定配送员，也颇受白领的好评。但随着饿了么与美团外卖进入青岛市场E店到家日益为艰。张进直言不是巨头们的对手，巨头的手段粗暴而有效，就是砸钱，钱比你多，人比你多。

    “我只能说，我们原先选择的一条路，是最初巨头不愿意去走的路。所以我们相对能够在一条相对的羊肠小道上走的时间更长，相对走的路更扎实一些。”孙浩说的羊肠小道，就是自建物流、做有品质的餐厅、服务好的人群。“到家从成立之初，就要提供好的服务标准，而且随着规模扩大，我要让我的服务品质不下降，这些东西都是其他外卖平台最初几年都下不了决心要做的事情。”

    但是，今天整个行业都在同质化竞争，巨头们也在自建物流，甚至自建中央厨房了。在这样的竞争环境下，孙浩那大生意还能实现吗？

    拓荒

    2011年，魏刚加入到家后就被派到上海，负责包括了上海、常州、无锡、杭州、南京等华东地区的业务开拓，2014年到家又覆盖了广州、深圳等华南区域。现在，他已经回到了北京总部，担任到家美食会高级副总裁，全面负责到家运营。

    魏刚与孙浩是华友世纪的老同事。离开华友世纪后，魏刚曾做过一款基于诺基亚智能操作系统的美食点评软件。但此时苹果刚刚推出的iPhone还没有成为现象应用，移动互联网也只是处于刚刚起步的阶段，魏刚的手机点评生意失败了。

    孙浩与魏刚沟通了几次，提出想做一款基于互联网的点餐平台，就像Grubhub一样。在这个平台上，可以陈列各个餐馆的菜品，用户下单，平台的员工就会把餐品送到用户的手里。孙浩也曾跟丽华的管理层提过这个想法，但作为一家传统的餐饮公司，此时的丽华对于互联网还是抵触的。

    2010年4月，到家成立时，根据当时的调研和对市场的判断，孙浩认为，对于外卖服务的需求，主要用户应该是中产阶级，这些人生活忙碌，但有一定的经济基础，愿意用金钱换取时间和优质的服务。“那时不像现在这么疯狂，相对是一个比较正常的经营环境。人才也很好招聘，我有以前的老同事，请他们过来一块做，公司就成立了。”最初，公司只有10几个人，7个人负责配送。

    2011年，凭借此前在丽华快餐积累的经验和资源，到家在北京很快就有了一定的知名度。公司决定进入上海。此时上海已经有几家小规模的外卖公司，诸如717、129T、餐桌网，到家算是后来者。但市场竞争并不激烈，挑战并非来自对手，而是上海与北京存在的巨大地域差异。

    在上海，魏刚首先要解决的是品牌渗透问题。但在业务推广的时候，他发现，在北京的那套方法失效了。

    此前，在北京到家主要用邮政插箱的方式，跟邮政和第三方合作，进行菜谱和优惠券的邮箱投放，见效很快。但在上海的效果几乎为零。“我们后来发现，上海用户的邮箱里总是满满当当的，塞满了各种优惠券，人们已经被这种插箱的推广方式洗礼了很多次，感觉也就麻木了。”魏刚说，推广得因地制宜，得想办法找到适合这个城市人群的方式。

    插箱的方式行不通，到家就发动自己的员工去写字楼和社区扫街，争取跟用户有一个简单直接的交流。“第三方可能只是要完成一个额定的任务，但我们自己员工的能动性和积极性是不同的。”魏刚说。

    上海的餐厅业态也与北京不同。在北京，餐厅的老板总是豪爽的说：咱就做吧，先干了再说，后面再调。但在上海，这些餐厅老板们总要把细节问清楚才会考虑合作。而且，在北京谈下一家大的连锁品牌，借助它们的分店就可以把生意扩展到几个区域，但上海拥有10家分店的连锁品牌都很少，只能一家家的挨个推广。

    很多餐厅在初期给到家提供的帮助让魏刚印象深刻。上海某粥铺的老板认为到家的标准化服务是他们需要的，可以补充配送的短板。所以主动的在等位区让自己的服务员帮到家做推广。“他就说现在也比较忙，如果天气不好什么的，你们就可以回家点到家，这是我们唯一的外卖合作伙伴。”

    2011年10月8日，到家在上海的外卖送餐业务上线了 ，到2012年年终，基本上完成了上海的主要区域覆盖，目前覆盖20多个区域，拥有500多名员工。

    在补贴大战起来之后，上海市场上此前存在的一些外卖平台纷纷消失了。129T连接盘方都没找到就倒闭了，餐桌网接受了川菜品牌辛香汇的投资，基本变成了辛香汇的配送方，订单占到70%到80%之间。

    “虽然到家是后来者，但通过不到三年的努力，在市场上绝对是自建物流平台中的第一。”魏刚表示。

    同期饿了么主要做的是校区市场，没有自建物流又不在商务区和住宅区，所以到家对饿了么的关注并没有那么高。但随着市场急速变化，如今的饿了么已经通过快速融资和高额补贴迅速成长为外卖市场的巨头。

    到家美食会高级副总裁魏刚

    麻烦

    2014年下半年，魏刚回到北京的时候，外卖领域补贴大战的序幕正在拉开。

    在外卖发展初期，由于社会物流基础设施的限制，绝大部分外卖创业公司都只能与有配送能力餐厅合作。2008年，张旭豪和康嘉在创建饿了么时，也曾买了十几辆电瓶车送外卖，但等到2009年饿了么平台上线，他们卖掉了所有的电瓶车，放弃了配送。

    但随着巨头纷纷入场，同质化竞争，也在逼迫着美团外卖、饿了么、百度外卖纷纷建立自己的物流配送团队。而地面配送间的竞争服务差异也已经成为用户体验差异化的关键环节。

    由于此前大多平台没有配送餐饮的经验，自然想到了到家。“他们拿着我们的通讯录挨个给我们站长打电话。”孙浩说。一些外卖平台甚至安排了员工对到家的配送员工进行围追堵截，劝说他们跳槽。

    上海的一个储备干部徐明被对手挖走了。对方对徐明做了很多承诺，诸如全权负责上海配送员工的培训、兼任两个配送站的站长。

    但不到两个月，徐明又回来了。徐明对魏刚说，对方的承诺兑现度，远没有说的那么好。“我宁愿少拿一点，我想在一个有诚信的企业工作。”虽然徐明只是到家的一个储备干部，很多流程都还不熟悉，但在对方那里已经被当作专家对待。再加上对方刚刚开始自建物流，用的是新的物流体系，管理流程状况频出。

    不过，徐明之后，这家公司就再没有针对性的挖过到家的管理团队的一个人。“也许，他们觉得这（徐明）是一个无间道，因为当时他回来以后，对方又变成了一个没有管理经验的团队。”但对徐明，到家就不担心也是一个无间道吗？“对用户也好，对员工也好，我们首先是信任。”魏刚说，即使就是无间道，他也只能了解一个站的经营的情况。“运营体系和培训体系，是我们多年积累下来的，光拿走一些文本东西，没用。培训的文件，我相信市场上也有流通。”

    2014－2015年间，经常有报道显示，饿了么在内部培训上使用了美团的培训资料，而后来美团又把饿了么的资料修改后拿回去重新使用。“其实最初的版本应该都是到家的。”魏刚打趣道。

    好的一方面是，各个平台的补贴培育了市场，唤醒了大批的沉默用户。

    “我也在用一些竞品的产品，但我发现，虽然不乏一些品牌餐厅，但各种小店太多了，想从里面淘出我想要的餐厅是一个比较困难的事情。”魏刚说，补贴大战发生的时候，产生了“挤出效应”。大批对服务有要求、对价格不敏感的用户，逐渐导向到家，因为我们的物流团队保证了用户点餐后的准时送达和服务品质。“这是到家2015年的主要增长来源，而我们的客单价是所有外卖平台中最高的，平均在90元-100元左右。”虽然2015年竞争很激烈，但是到家的老用户和会员卡用户的消费频次没有太大变化，贵宾卡VIP用户月平均消费超过六次。

    然而，也有一些原有的一些签约餐厅的订单数量在减少。魏刚承认，相对于美团外卖和饿了么，百度外卖的方式更接近到家。百度外卖的客单价约40元，而且没有经过校园市场就直接进入商务区。“它的目标明确，确实相较美团和饿了么更有竞争力和成长性。”

    一些平台开始自己做便当，建中央厨房。所有的平台都在想办法进一步的差异化，但是这并不容易。“这种差异化的压力，逼得大家都在做一些互联网公司难以想象的事情。”孙浩说，百度在自己建加热中心，一个房间里不但放上了大型的微波炉，还有加热的蒸车。“后来我们开玩笑说，这事有意思了，现在大家连送餐都不够了，都要自己做饭了，以后是不是要包果园子自己种菜了。”

    孙浩认为，自建厨房，相当于在外卖平台上再做一个类似于丽华的事情，这不是他们想要的，也不认为这能够成为一个行业壁垒的方式。“最终你做的是一个餐饮品牌，但老百姓是不是能够接受这样的方式，还有待考量。”

    坚持

    毋庸置疑，没有一个人不喜欢简单、方便、优质的服务，但每个公司都有不同的主张。

    在整个外卖的市场上，校区、白领、社区是三个台阶，客单价就像是沿着金字塔的往上走，最低端是10块不到的外卖，包括各种街边小店，最上层是生活社区，这部分的用户更多的是家庭型的就餐，更关心品质、食品安全、可靠性。针对不同的人群，需要不同策略。

    “我们的策略跟以前并没有特别大的变化。”孙浩说，到家美食会坚持做家庭型的用户，这类用户的特点是：客单价较高、多人场景，比如说2到3个人就餐，而非个人工作餐形态。“我们的客单价约在90元左右，市场普遍是20－30元。当然，我们是集中在头部的大中型的城市，而不是着急去跑马圈地。”不过，在美团外卖王慧文和饿了么CEO张旭豪看来，到家的客单量较小，没有比较意义。

    过去一年里，到家的高管会上虽然也提到了各家外卖平台的融资或者布局，但更关注的是有没有新的增长点出现。“大家都在做什么？下一步想做什么？给用户提供基础外卖的服务以外，还能做什么更多的增值？用户还有什么痛点？我们在看行业的发展变化。”魏刚说，“我们把外卖当成一个生意，想通过我们的努力，让一部分人群获得一个比较好的服务。但是其它平台的目的，也许不是把它当成一个生意，而是当作一个入口，醉翁之意不在酒。大家的目的不同，做法也都不同。”

    到家没有介入生产，还是希望做好外卖业务的配送和营销，为商户和用户带来便利，同时也在供应链上寻找创新，包括到家鲜果和便利店的配送及个性化、定制化特色美食的销售和配送。

    前《名厨》杂志、名厨网执行主编李晓楠创办了大饭工作室。因为此前工作的关系，他经常能够请到一些名厨，做一些私房菜。到家和大饭工作室进行了独家合作，推出了诸如名厨孙立新大师高徒丁福君的猪蹄、孟大厨的盐焗鸡等。“特别有特色，绝对稀缺的资源，我们拿到了。”魏刚不无骄傲。

    2015年10月份开始做基础测试，2016年1月份名厨大饭正式在到家上线。除了现有的运营体系，到家新配备了一系列的支持，包括运维、IT和推广体系。因为跟原来的业务是不一样的，到家有9名员工负责与大饭工作室相关的品鉴、品控、还有商务的环节。

    另一方面，到家把核心放在了对运营效率的提高上。最初，用户下单以后，员工间主要靠短信和电话进行沟通的。之后升级到员工可以通过APP来接收订单，处理订单，结算等。2015年，到家又研发使用了员工自助接单抢单的雨燕系统，相较于原有的方式更智能化、更有效率。

    用派单的方式，每个区域都需要有一个调度中心，有2-4人进行订单处理分派。在2015年初的时候，《财经天下》周刊记者也曾参观过某外卖平台的调度中心，有3名员工通过电脑接受订单后，通过电话进行订单分派。这种调度系统在实际运营中会出现很多问题，比如员工的具体位置和状态只能通过沟通和经验去处理。而抢单模式中，每个员工都变成了一个小调度中心，为了防止出现无人抢单的情况，又设立了应急处理组。

    现在，到家在九个城市，有超过三千人的配送团队，每个人的日均配送数量为10多单。配送员王建水2016年的春节没有回辽宁的老家，而是留在了北京，整个假期前后，每天都要送十几、二十单。“用新的系统，不论走到哪里只要附近有人叫外卖都可以抢单，不受区域限制。”魏刚说，在一些小城市，到家可能会考虑采用众包的方式。

    “2014年底的时候，我们对2015年的形势还是或多或少会有一些担心。我们判断补贴不是很快的就能够停下来的，不管是亲爹还是干爹，后台都非常有钱。而且，谁也烧不死谁，所以这种拉锯战还会持续，我们还真是有点担心。”魏刚说，但是走过2015年，另我们欣慰的是，在今天巨头垄烧钱成疯的竞争格局下，到家不仅没有深陷其中，反而是到家是历史上发展最快的一年，增速超过200%。

    到家美食会的客服

    未来

    在一些人心中，也许到家和易到用车一样，当美团外卖、饿了么崛起，百度外卖、口碑入局时，它看起来陷入了进退维谷的境地。

    “我相信，很多人可能也担心我们会不会成为外卖行业的易到。我们认为还是有差异的。”魏刚认为，用车服务是一个偏标准化的服务，但外卖这个业务不是。“收入水平的高低决定着消费能力的不同，每个用户对吃的定位也各有不同，需求差异很大。不同的餐厅，不同的服务，甚至不同类型的餐饮，使用户在选择时更加主观上的个性化，也使这个市场变得更加碎片化，所以在这个生意中很难形成一家独大。到家希望通过好的服务，在用户心中建立起信赖感，未来延展出多种业务和服务项目。我们保持一个比较好的节奏，发展还是非常强劲。”

    魏刚说，到家一直有比较好的现金流，也在积极的跟投资方在接洽。“我们也在憋大招。”

    亿殴网创始人黄渊普是到家的忠实用户。他认为，到家的服务质量，无论是送餐速度还是品质都是行业第一，“但距离中产阶级爆发点还有距离，在这个资本和流量驱动的粗放时代，到家显得无奈。”有一次，黄渊普与孙浩一起下楼，发现孙的司机正在那里等着孙，孙浩身上还是留有一种传统老板的心态。“我见过张旭豪（饿了么CEO）、赵剑锋（点我吧CEO），他和他们是完全不同的风格。”也许正是这种差异，让到家没有走上资本和流量驱动的路。

    如果到家保持现有城市的数量不再增加的话，想实现盈亏平衡，也许不是一个困难的事情。但BAT直接介入，资本在起舞，产生了剧烈的蝴蝶效应。“投资人总是找规模最大的，投第一名，总觉得投第一名是最安全的，第二名为了追上第一名就不择手段。”同在O2O领域的赶集网创始人、瓜子二手车CEO曾对《财经天下》周刊记者说道。

    “大家都变得不够理性了。”孙浩说。巨头们在用不同的商业逻辑在对待外卖市场，让身处这个行业中的其他玩家也感受到了冲击。“巨头的逻辑，不是一个赚钱的逻辑，它是把外卖作为一个流量的基础，或者支付的场景。就像商场里，总有一些低价打折的商品来吸引人群，然后看能不能再去做别的。”孙浩说，巨头的策略，让垂直领域的玩家觉得难受，因为巨头有自己的根据地，有别人抢不了的粮食。

    人人都打着自己的如意算盘，希望通过烧钱大战烧死对方，自己可以软着陆。但没有人愿意轻易退场，对手反而还在增加。

    2015年12月，阿里巴巴向饿了么投资12.5亿美元。不久，上线了外卖平台派乐趣的达达宣布完成3亿美元D轮融资，估值超过10亿美元。合并后的美团大众点评宣布获得33亿美元融资，而有消息称，百度外卖或将开展第二轮融资，计划在2016第一季度融资3亿~5亿美元。

    “我可能需要20亿元，但是我不需要200亿元，200亿所附带的期望值是这个生意不能够解决的，但是20亿是这个生意的期望值能够解决。我觉得在现在这个时点上资本大家都需要。”孙浩说，眼下的到家保持Open的状态，不排除任何一种可能。

    “巨头能不能淹掉差异，巨头能淹掉这差异，这一点我相信没有人能否认。”孙浩说，对于未来，他看到了两种可能。一种是资本市场进一步转移，特别是美国资本市场给上市公司有更强大的压力，百度不再死磕外卖这件事。尤其是，百度入股了携程后，旅游相对于外卖而言，可能是一个更好的选择。而且，旅游是全球性的、已经被证明是可以产生利润的生意。另一种就是巨头持续烧钱，每年烧30亿元，百度、阿里都烧得起。”

    2015年第四季度，百度在所有O2O业务上烧掉了大概35亿到40亿元，主要是烧给了糯米和百度外卖。按这个速度，李彦宏所说的200亿元还是一个被低估的数字。“百度烧得起，你得承认它有造血的能力。但没有人不在盘算，李彦宏也在估算要不要烧下去。”

    孙浩期望能够用2年左右的时间，一天做到10几万单，按照Grubhub每单2.6美元的收入的模式估算，到2017年左右，也可以达到Grubhub上市时的盈收规模。显然，到家此前是有上市预期的。

    “有意思的故事就在这里，市场正向的逻辑在被资本扭曲，到底正向逻辑会胜，还是会把坚持正向逻辑的人烧死。”孙浩认为，这就是在中国做生意，创业公司要去面临的局面，因为在中国存在着像BAT这样的，不受限制的垄断力量。

    如果，当初到家也选择快速扩张、大规模补贴的道路，今天的故事会不一样吗？

    “你说有可能成为像饿了么这样的独角兽？直到现在成为独角兽就是对的吗？现在下定论还有点早。”魏刚说，至少到家管理团队，到目前为止并没有后悔，我们有自己的策略和节奏。