2016-07-18 13:16 中国新闻资讯 点击次数 ：次

    阮明瑞，2016年1月加入北京中科汇联科技股份有限公司，现任公司产品研发中心总监。

    16年，从技术到技术管理的蜕变之路

    无论是交谈还是思考，阮明瑞总是神色柔和，让人不由得联想到“温润”这个词。

    他说话不徐不疾，做事有条不紊，看起来似乎是个简单的人，可他的经历却并不简单——16年来，他由一位普通的软件工程师，成长成为出色的技术管理者。 

    阮明瑞大学里学的是计算机软件专业，毕业16年来一直从事计算机软件研发及管理工作，而且种种迹象表明，他似乎也颇有“从一而终”的打算。然而他告诉我：“其实我以前的梦想是做个飞行员，所以高考的时候报的是沈阳航空航天大学，但是选的专业却是当时最热门的计算机。”

    2001年大学毕业后，阮明瑞进入爱普生北京研发中心，成了一名软件工程师，但他并不仅仅做软件研发。实际上，从研发，到测试，再到本地化，甚至连翻译组，他都做了个遍，当然最终又回到软件研发的老本行上。

    阮明瑞介绍：“爱普生认为，如果一个员工想要有好的发展前景，一定要全面，有各个岗位、部门的实际操作经验，这样工作起来，才能站在一个更高的角度去看。因此它对有潜力的员工做了定向的培养，比如轮岗。”

    可以说，这段轮岗的经历赋予了他非常宝贵的管理者视野。此外，在日企这种正统的、标准化的管理模式熏陶下，他也收获了丰富的制度化管理经验。

    2003年，公司希望阮明瑞赴日工作5年，但每半年才能回国一次。他认为这将对他的社交圈“产生毁灭性的破坏”，所以放弃了这个机会，并于2004年加入了中国最大的民营软件企业——用友。

    在用友，阮明瑞从最开始的软件工程师，一步步做到项目经理，研发经理，甚至更高的管理职位。他解释说，这是因为他赶上了一个好时机。在当时，用友作为一个成长型民企，迫切需要大量有先进管理理念的人加入进来。而他作为一个做软件技术出身，又有着外企的管理经验的人，对企业来说是比较稀缺的，所以在入职仅6个月后，他就成了公司最年轻的项目经理。

    从2004年到2012年这8年的时间里，阮明瑞先是在项目部，后来转到产品部，再后来又和另一位总监共同组建了针对中央VIP大客户做专项定制的部门。他表示：“在负责搭建整个技术团队的过程中，我对技术的规划，技术的管理，整个产品的实施，项目的交付，以及后面的运维，都有了比较深入的了解。”

    2012年，阮明瑞得到一个机会到另一家公司管理研发团队，他认为这是一个比用友有着更大发展空间的平台。于是他从最底层的制度规范的建立、平台的技术选型、原有产品的整理、新产品的定义、技术的公关等，一点点做起来，将研发团队从最初的几十人，发展到后来的近百人，包括产品管理、项目管理、软件研发、硬件研发、核心组件研发、产品测试等6个部门的研发中心。

    2016年年初，阮明瑞正式加入中科汇联，担任产品研发中心总监。

    管理访谈纪实

    记者：听说您来了之后对公司产品部做了一些改革，能谈一谈吗？

    阮明瑞：这个产品研发团队成立的时间比较长，但在我看来还有一些需要提高的地方。因此，我们先锁定了几个点。

    第一个点就是责任划分不清的问题。实际上，国内的软件企业80%以上都存在这个问题。因为软件研发是一个比较复杂的工种，在其产生过程中会涉及到很多技术。

    我们常以为会编程就会做软件，其实完全不是这样的。它需要很多知识储备，包括各种开发语言、数据库设计、业务理解、界面美化，版本管理等。在原有的技术工种识别的不是特别清楚的时候，容易造成一个人去管几件事，或者几个人去管一件事的情况，进而导致我们的激励机制出问题。

    究竟哪些人承担了该承担的责任，哪些人承担了不该承担的责任，如果划不清楚，我们是无法激励的，责任是无法归结的，制度是无法定制的。而且在员工个人层面，如果一个人负责了太多的事儿，其专业化道路也会受到限制。所以我们在这个方面特别做了改进。

    另一个点是导向问题。2010年，我在复旦大学读了软件工程管理方向的研究生，那时我就想研究一个方向：如何把软件研发生产过程和工业生产领域匹配起来。我们现有的工业化生产过程是非常标准化、流程化的。按照标准生产的工业化产品，其质量是可以保证的。那么在软件领域为什么不能这么做？

    后来我似乎得出一个朦胧的结论。在整个软件的产出过程中，其实包含了两部分责任，一个是研究，一个是生产。软件复制生产的过程，跟工业化生产是一样的。你可以制定标准，规定一些代码该怎么写。但研究这部分却很难界定和量化考核。所以我们就在想，怎么把软件的生产和研究剥离开，然后针对研究部分做一个结果性的导向，对生产部分做一个工业化的过程性把控？这样做，就可以既不失去软件研究本身的驱动力，又能够结合工业化标准生产过程控制它的质量。

    国内的软件体系由于划不清这两部分，所以导致我们原有的激励机制更多地集中在过程激励上：你只要经历了这件事，我就给你激励；你认真地经历这件事，我就给你更高的激励；你不认真经历这件事，我就减掉你的激励。但往往这种激励不太准确，因为存在一些研究性的东西。所以我们将在这当中有些部分的过程激励改为结果激励，过程只是考核的，结果是用于激励的。这个改革其实首先需要我们团队所有成员的价值观和思维导向有一个较大的转变。

    最后一个点是产品决策问题。以前我们的产品更多是主管决策的，不管在哪个方向，敏锐地发现商机，然后沿着这些商机去做产品。这样做的好处是快，但缺点是客观评价不足。也就是说，我感觉它很有价值，但真正做出来投放市场，市场反馈可能和我的主观感觉有很大差异。这样就直接造成了研发资源的浪费。

    的确，我们需要更多的idea，但我们还需要一些制度来保障它们是真正行之有效的。这就需要协同很多的部门，售前、销售和市场，对这些idea进行立体的评估，同时责成产品部门对这些idea进行落地，设计也好，产生各种原型也好，在研发前做足准备，确定之后再投入研发。这样看似过程没有省略，但是走过程的次数减少了很多。以前我们是走过一遍，不行，回来再纠错，再走，真正产出的时候已经走了好几个来回。但如果这种模式真正建立起来了，那么我们循环往复的过程可能会少很多，也许第二轮的时候我们就可以推出了，这无形之中会产生巨大的效益。

    实际上，这样做的另外一个好处是对人的依赖性减少了。这种制度化的概念更多地是由爱普生给我培养出来的，因为在日企里制度永远大于人。我在想，商机的发现有很大的随机性，我们怎样才能把这种低概率的事件变成高概率，变成一种常态？这是我们下一个努力方向。

    我认为，首先我们要建立一种市场巡查机制，跟市场部门沟通，跟销售部门沟通，吸取市场敏感度。让产品经理走向市场，我们不要给他们设置条条框框，因为很多产品都是在不设限的情况下迸发出来的火花。

    然后，将产生的想法加入产品预研库，这样就会积累很多待开发产品，提高产出效率。产品经理不停地入库，研发从预研库里找出价值最高的产品，快速的研发，快速的实施，快速地推向市场，不停地出库。如果这种机制建立起来，对我们公司来讲，将是一个巨大的发动机，甚至是永动机。以后我们就不会再愁没有产品做，或者有了产品之后，不知道怎么产出。 

    只要我们有足够的制度保证，形成共同的价值观，这些改革不会有太大的问题。因为公司所有部门都希望我们有这样的能力，它所带来的好处会通过各种形式体现在各个员工身上。

    记者：您觉得我们公司产品的竞争优势是什么？

    据我了解，我们一些竞争对手的产品要更加宽泛一些，面向大中小企业，甚至微商，而我们的产品则更聚焦。另外，我们更加行业化，这也是一个趋势。我们会集中在我们的优势方向，如政府、银行、保险等领域，做行业化的产品。将我们最基础的产品做行业化的转型，定制，这样一是拓宽了我们产品的空间，二是缩小了我们的产品和客户需求之间的鸿沟。

    在整体的提供能力上，CMS（Content Management System，内容管理系统）只是我们的一部分产品，也是现有的主力产品。实际上，我们提供的是全方位的产品。不管是我们的交互产品互有也好，在建的专业化审批系统也好，都是我们针对行业进行全方位产品提供的一个方向。打个比方，我们整个产品体系就像一艘航母，而一个个产品就像舰载机，每次投放市场，我们都是满怀着希望放飞它们。

    记者：未来我们产品部有怎样的规划？

    首先要稳住我们的滩头阵地。第一要务就是让CMS不断焕发生机。在我这些年的经验里，任何软件产品可能都不会被瞬间淘汰，而是一个螺旋形替代的过程。我觉得在这个领域里CMS永远有一席之地，只不过现在它回归到自己相应的位置上了。

    就像前两年出现的APP，再前两年出现的互联网应用一样，它们爆发的一瞬间，实际上是失位的，也就是过分放大了的。这些新生事物充斥了我们的感官系统，让我们产生一种错觉，就是它们代替了所有东西，但实际上是它们占据了别人的空间。随着时间的推移，它们会慢慢回归，而回归不代表消亡，只是回归到它们相应的体量。所以，我认为CMS始终在回归，但是会不会消亡，我的答案始终是否定的，至少在未来的十年，它肯定不会消亡。

    我们最大的优势就在这个领域里，占据的市场份额也是非常大的。未来我们要持续升级产品，因为它存在就是有价值，它存在就是用户有需求。在这个领域，用户的需求在不断扩大，新的需求不断被引进，我们的产品必须不断跟上用户需求更新的节奏。

    在未来一年之内，我们会对现有产品做一个全方位的改进，同时规划下一代产品。第二年推出下一代CMS产品。虽然还是CMS产品，但是可能会有更多在线空间，包括跟移动端进行对接，和IM（Instant Messaging，即时通讯）类的交互产品整合，提供一套全新模式下的CMS产品。

    另外我们会在其它领域做一些拓展。刚才我提到，我们提供全方位的解决方案。我们准备在以CMS为主的周边，锁定我们行业的客户群，寻找新的方向点，包括针对账户审批类，银行金融类，和C端客户互动类的等，目前正在做前期的调研和规划。

    记者：能谈谈你们最近推出的easyList吗？

    阮明瑞：easyList实际上就是我提到的全方位解决方案中的一个非常轻的应用，但是这个轻应用能够很准确地击中用户的痛点。因为在这个领域暂时还没有非常专业的产品出现，但用户的确有着比较强烈的需求。

    在以前，很多传统的软件公司往往是要求大，要求全，做出影响力。随着移动互联端产品的推出，发展壮大，我们对软件行业也有了新的思考，就是产品无论大小，只要它能解决用户的需求，可能就是最好的产品。所以我们要慢慢转变思路，不能光去追求大而全，小而精的产品也应该考虑，只有这样才是真正意义上全方位的解决方案。

    记者：听说easySite要升级到V7.9.6了，这次你们在哪些方面做了提升？

    这次小版本的改进主要是对原有的缺陷做了一些修补，这些缺陷包括功能方面和性能方面的，以及交付效率方面的提升，终端用户可能不见得会感受得到。在功能方面的其它改进，以及提升终端客户体验方面，我们目前正在做规划，在后面的产品会逐步地体现出来。其实这种改进已经形成了一定的制度和规范，后面会持续地产出。

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