2015年度校招结束，又有一大批90后小鲜肉踏入了职场。他们或许是企业生机勃勃的员工，或许是充满希望的骨干，他们颠覆式的反传统思想，冲击着现有的管理方式，让很多企业感到困惑、恼怒、备受挑战！

    应届生离职率高居不下，愿意长期留在同一企业的人数少之又少

    对于应届生的第一年职场生涯来说，他们要完成从校园生活管理自我到职场管理自我的转变，也就是如何从一个优秀学生到一个优秀职场个人贡献者的转变。

    作为一个优秀个人贡献者，对员工的能力要求主要是专业化和职业化。优秀个人贡献者通过在计划时间内完成任务来作出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位做出更大贡献，从而获得组织的提升。

    但是在这短短一年时间内，很多应届生已经拥有跳槽的经历。根据倍智人才研究院2015年度校园招聘白皮书的数据，2015年度应届生离职率高达24.8%，离职率之高远超国际公认的18%离职率警戒线。

    比离职率反映出来的信息更加严重的是，倍智人才研究院曾调研了近3万名应届生愿意留在企业工作的时间，结果愿意留在企业工作超过一年的应届生比例不足1/4，与一年内应届生总体离职率24.8%结合起来看，至少有50%的应届生即使留在企业中，但是依然有相对较高的离职意愿。 

    应届生离职会给企业带来难以估量的损失与困扰

    员工离职这种现象，在劳动力市场化的今天已经很普遍。从积极的一面而言，它是劳动力市场成熟的标志之一，可以保持组织内部的活力，引进新鲜血液，带进新的思维方式和各种资源等；从消极的一面来看，当前应届生离职率高达24.8%，以至于招聘成为许多企业人力资源部中占用时间最多的事务性工作。

    应届生的不稳定与离职，无疑会给企业的人力资源管理带来更多不菲的损失和困扰。

    一旦招来的应届生在一年内离职，直接可见的损失主要有三项：

    ① 重新招聘优秀的应届生是一笔不菲的成本。

    现在企业在校园招聘中的投入越来越大。从前期的宣传渠道覆盖、到专业的线上测评和成本不菲的线下筛选，招进来重新培养轮岗又得花费另外一大笔资源。

    ② 应届生不停换血会带来持续的低投入产出比。

    另外，在培养期内的应届生刚刚上手工作，还需要一定成长时间和空间，而这时候的应届生无论是专业知识技能还是能力素质都难以达到岗位需求，相对偏低的投入产出比也是无法忽视的损失。

    ③ 知识技能外流、公司内部信息外泄，以及企业服务质量下降等风险。

    过多的新应届生离职还会影响公司氛围和其他员工的积极性与感受。虽然应届生的工作内容比较初级、相对简单，但部分关键应届生的比如管培生离职仍然会带来知识技能外流，甚至公司内部信息外泄的风险。另外，新老应届生交接工作也需要一定过度时间，这段时间企业服务质量的下降可能导致客户不满意也是潜在的风险之一。

    从企业的角度来看，招聘应届生看重的是他们的潜能和未来发展的潜力，而当应届生在企业的培养下迅速成长为岗位关键人才后，我们估计员工离职带来的总体损失是其15-24个月工资，假设其月基本工资是8000元，该员工的流失会给企业带来至少12万元的损失。

    此外，从HR部门的角度来看，应届生离职率的控制在很多企业都是考核HR和人力资源部门绩效和表现的重要KPI之一。应届生流失不仅会加重人力资源部门的工作负担，要进行二次招聘与培训，更会影响到部门及自身的表现及绩效。 

    缺乏有效激励机制导致的内部推力是应届生离职的主要原因

    应届生人才流失主要受到两方面的因素影响，一个是外部拉力的作用，一个是内部推力的作用。

    内部推力是指由于企业与应届生不匹配而产生的。例如应届生小浪是一个性格内向，单纯善良的准码农。对他来说如果能在一家企业文化纯粹，员工关系简单，组织氛围如象牙塔一般的企业中专注于产品开发是很开心的事情。

    假设由于种种原因他误入了一家推崇狼性文化的企业，办公室政治严重，员工关系复杂成为了管培生。三个月后小浪感到很沮丧，他觉得他的“三观”和公司完全不符，自己的性格无法融入公司和团队，而他想要的全心全意投入与产品的研发和技术的愿望完全无法实现。最后他无法忍受愤而离职。这就是内部推力导致离职的典型例子。

    典型的内部推力有：无法适应组织文化、难以融入新团队、迷茫的职业发展方向、过于复杂的人际关系等。

    外部拉力是指企业外部对于员工的诱惑和吸引。比如，应届生小浪进入了一家企业文化纯粹，团队氛围简单和谐的企业努力进行研发工作。可刚过半年试用期就接到了外部猎头的电话说有另一家初创公司愿意以两倍的薪酬为条件，邀请小浪就职。小浪无法抵挡金钱攻势从而离职。这种情况就主要指外部拉力导致离职，典型的外部拉力是外部更好的薪酬、更好的职位和更好的发展环境和空间等。 

    但实际对于应届生而言，影响他们离职的关键原因在于内部推力而不是外部拉力。企业招聘应届生时更多看重的是应届生身上的潜力，至于这份潜力能否兑现还需要时间和实践来检验，其他企业对于用高薪酬、好岗位来挖走一位经验资历和能力都尚需磨练的应届生还是相对谨慎少见的。外部拉力在应届生入职3到4年后发挥的影响会更大。

    所以实际上2015年度应届生流失率高达24.8%的罪魁祸首是过多的内部推力。本质上是企业内部缺乏有效的激励机制，使得应届生产生高投入度的内在驱动因素无法获得满足，最终导致不满而离职。

    人才的留用关键在于员工驱动力与企业文化的匹配程度。当两者匹配时，个体的工作投入度更高，留任意愿更强；当两者匹配度低时，个体的工作投入度低，流失风险加大。

    重视源头把控，为土壤选择合适的种子

    提升人企匹配度有两种方案，一种是在源头找到合适企业的人。企业就像土壤，种子必须适合这片土壤才能茁壮成长，否则如何浇水施肥都是难以长成参天大树的。

    举个例子，在调研中显示，适应组织文化是应届生面临的重要挑战。实际上企业内部组织氛围明显与校园生活有着巨大的鸿沟，而毫无疑问，很多企业在应届生入职后都会有关于企业文化的培训与课程以帮助应届生适应组织文化。

    但价值观与文化并不是知识技能这种冰山以上的内容，能通过简单的培养短时间突击掌握；相反，这种冰山以下的内容，是相对难以培养与改变的。应届生与企业价值观和文化的匹配如果是通过制度约束和价值观强制灌输不可能是长久之计。

    所以，如果企业出现大量应届生无法融入和适应组织文化，我们的建议是将着力点从入职培训前置到源头把控——在招聘的源头就一定要注重人企价值观与文化的匹配。

    越来越多企业开始意识到，只有在招聘上更注重人企匹配，才能不再为其他企业做嫁衣了——招聘进来的人能力很强，但参加完完整的培训或是轮岗后发现不喜欢企业的组织氛围就离职了，不仅浪费招聘和培训成本，还影响用人部门的用人计划。

    重视内在激励，调整制度和政策满足员工

    根据入职应届生群体的驱动力特点调整现有的管理和制度去满足和激励应届生，提升应届生与企业的文化匹配是除了源头把控之外的第二种重要途径。

    企业激励员工的目的在于发挥员工的潜能，使员工由被动管理转向自主管理。从心理学角度来说，激励是指持续地激发人的动机的心理过程。或者说，激励是引起个体产生明确的目标指向特定行为的内在驱动力。激励的心理学概念用于管理学，用马列主义的话说就是在尊重客观激励规律的情况下，充分发挥人的主观能动性。

    哈佛大学心理学家威廉•詹姆斯在对职工的激励研究中发现，缺乏充分激励的职工仅能发挥其实际工作能力的20%-30%，受到充分激励的职工，潜力可以发挥到80-90%。 

    企业管理者与90后应届生的驱动因素认识上存在巨大误解

    第二个方案其实有两个步骤，第一是了解员工真实的内在驱动力到底是什么，第二步才是根据应届生的驱动力去调整企业的制度和政策。而在中国企业中，第一步认知比第二部调整更容易遭受忽视，且更具挑战性。

    “知己知彼，百战不殆”，虽然企业与员工并不是战争的队里双方，却也是站在利益共同体的两端，如果企业要想管好“90后”，要想激励好90后，必须先了解90后。

    只有明白是什么在激励员工，企业才能知道如何更好的保持他们的热情和动力。但是很遗憾，倍智人才研究院通过对200名中高层企业管理者进行调研发现，发现管理者和应届生对哪些驱动因素能激励90后应届生的看法，存在较为极为明显的差距。

    我们发现，中高层管理者认为90后员工最看重的因素是工作多样性、薪酬福利、成长机会、工作氛围、获得认同等。而倍智驱动力测评数据库的数据显示，积极性、成长机会和获得认同是最能激励、驱动应届生的因素，驱动力分数分别达到6.85、6.55和6.31。而传统印象中备受关注的薪酬福利、工作氛围等反而不是应届生特别重视的因素。

    毫无疑问，在90后员工心中真正能激励自己的积极性、成长机会和获得认同等因素被企业管理者低估或者误解了。

    目前调研中展现出来的企业管理者对90后驱动力认识的误区这必然导致企业管理者对新一届应届生管理的理念与方式出现偏差和不当。这种偏差不可避免的会影响应届生的入职体验及成长，甚至会导致部分应届生离职。 

    留用建议

    倍智人才研究院就两个群体认知差异较大且对2015年应届生有很重要激励作用的激励因素向管理者给出针对性留用建议。

    积极性——适度高压，随时监督

    很多企业管理者认为90后员工从小娇生惯养、抗压能力差，对高强度的工作有很强的抵触心理。但出人意料的是在积极性是2015年度应届生最看重的激励因素：他们喜欢在压力下工作，并愿意在短时间内处理多项任务。

    当然各位管理者要清楚认识到，喜欢≠能够。他们喜欢“忙”的感觉，却不代表他们在“忙”中不会出错。

    所以直接上级分配工作任务需要考虑应届生的能力特点和现有工作负荷，适当分配和适时调整，可在确保工作质量合格的情况下满足他们主动承担大量工作的愿望，找到平衡点。同时，由于应届生经验欠缺，抗压能力还需锤炼，“导师”或直属上级要对应届生的工作完成情况进行监督，避免他们因为承担太多任务而导致工作质量下降。

    成长机会——实践与培训两手抓

    小鲜肉们都对自己在公司是否有成长与学习的机会给予巨大的关注和重视。他们热爱充电，喜欢有深造、个人发展和学习新技能机会的工作。而企业在给予应届生培训和发展机会的时候必须注意实践与培训相结合，才能最大化投入产出比。

    从“实践”中学习要注意工作内容横向多元化，通过应届生轮岗制度让应届生接触不同岗位和部门的工作，促进他们对公司整体业务的了解，扩大他们看待问题的视野，同时也对自己未来从事的岗位有更清晰的认知。

    同时要注意，工作内容纵向进行由浅入深。在应届生入职后的不同阶段设置不同难度和层次的任务，前期可根据不同应届生的特点和运营需要进行个性化的轮岗安排，后期可给他们委派一些实际的项目策划和推动工作，促进他们能力的提升。

    对应届生能力水平进行团队盘点，了解群体的优势和劣势，对弱势和不足领域进行重点关注，在此基础上优化标准的应届生培养方案，调整培训计划和内容

    另外，很多优秀企业为应届生配备了导师制。但由于部门中高层管理人员日常工作业务繁忙，很多时候对于新员工的辅导和培训投入的精力与关注度严重不足，导师制流于形式。

    对此，人力资源部门可针对应届生的培养目标建立长短期指标跟踪，并将指标计入相关责任人或者团队的KPI中，将培养新人的职责与个人或团队的绩效挂钩，以确保业务管理者能够更尽心并负责人的培养和发展应届生。

    获得认可——完善员工认可制度化、公开化

    一方面，成长环境的孤单使他们渴望沟通和被理解，但另一方面90后的自我意识十分强烈，从小在8421模式家庭长大的青少年得到长辈的较大关注，他们渴望通过独立证明自己的成长，寻求自我身份的认同。

    企业要根据实际情况制定奖励机制，重点在于员工认可的制度化和公开化。具体操作可以从简单的如月度/季度之星评选开始，并可采取多样化的认可方式，如感谢贺卡、小礼物、特殊人物签名等。

    后续更可以在公开场合树立榜样，如在员工会议上对优秀的应届生进行表扬/表彰，并通过内部宣传渠道公开奖励信息。让他们在众人面前“高举奖杯”，并让受表扬/表彰的应届生个人或团队在公开场合分享他们的经验。

    结尾

    时代在改变，客户的需求在变化，员工的诉求也在变化。为了打造具有竞争优势的企业，不但要关注外部变化，内部的诉求变化也应该受到重视。

    而逐渐崛起的多元价值观的90后员工，则是这个时代新鲜血液的代表。只要企业能够找到工作驱动力，恰如其分让他们发挥出自己热情和才干，定会让企业不断焕发出新的生机。