“百思特成立17年以来，积累了上千家客户。其中有200多家是上市公司，还有20多家是世界市场的领导者。我们把客户的清单拉了一遍，发现在这些企业中，几乎找不到因为主动变革死掉的，没有一家落后了，相反以不变应万变的企业可能落后或者倒下了。”

　　无法回避：时代三大冲击波

　　任何企业都可以找最强的竞争对手打，但有一个对手你是打不过的，那就是趋势。趋势一旦爆发，就不会是一种线性的发展。它会积蓄力量于无形，最后突然爆发出雪崩效应。任何不愿意改变的力量都会在雪崩面前被毁灭，被市场边缘化。

　　——周鸿祎

　　时势造英雄，亦或英雄造时势？跟先有鸡还是先有蛋一样，还存在着争辩。然而，英雄似乎都有辨认趋势的慧眼。

　　采访过程中，百思特管理咨询集团 CEO张正华，以咨询行业从业者特有的广阔视野和前瞻思维，从解读“时势”开始分析问题。他认为：无论是主动造势还是被动应势，当今勇立潮头的中国企业家们，都无法回避这个时代的三大冲击波。

　　第一大冲击波：互联网的冲击和影响。实际上，很多做实业的企业家依然跟互联网公司针锋相对，他们并没有准备好怎么去拥抱互联网，觉得互联网的模式跟自己公司的模式是对立的，实体经济和虚拟经济之间存在鸿沟。

　　第二大冲击波：国际化的市场竞争。WTO到今天为止，企业无论是成立还是创造新的产品或解决方案，都面临国际竞争。中国几乎所有的行业，全球化产品几乎都是在家门口竞争，中国企业家面临的竞争对手是全球化的公司。比如，手机代工六七年前在深圳很发达，现在苹果三星等世界一流的手机品牌，都直接跑到消费者眼皮下抢市场，中国手机制造业面临着不全球化就马上被打败出局的危机。

　　第三大冲击波：人口红利的消失和人口结构改变带来的消费变化。中国企业过去的发展主要靠国内10多亿的人口基数和中国本土市场的消费，迎来一波又一波的增量。但是从现在开始，人口红利已基本消失，在这背后，中国的中产阶级逐渐崛起。人口红利的消失，以及人口结构调整带来的消费变化，要求企业重新设计盈利模式。过去，大多数企业的盈利靠的是低价劳动力，现在劳动力成本逐渐升高；过去，中国消费者普遍追求“物美价廉”，现在整个国家都在推行“供给侧改革”，努力把去日本买马桶盖电饭煲去韩国买化妆品的中国消费者拉回国内市场。一分钱一分货，品牌的溢价能力取决于产品本身对消费者需求的满足度，企业只有满足消费者日益增长的品质需求才能获取盈利空间， “物美价廉”的说法逐渐过时。

　　中国企业家的集体阵痛

　　在所有组织中，90％左右的问题是共同的，不同的只有10％。只有这10％需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。

　　——彼得·德鲁克

　　张正华认为德鲁克所说的共性问题是存在的，在他的咨询生涯中，他发现有90%的企业都面临同样的阵痛：

　　领导力的支撑不够。企业在发展中遇到障碍和瓶颈的时候，会发现一个问题，领导力的支撑不够。表现在团队里的核心骨干、带队打仗的人，素质能力没有准备好，他们的认知和意识不足，视野和格局没有打开，导致带队伍带不动，这是在领导力方面的问题和困惑。

　　流程管理的效率有问题。企业规模越来越大，面临着多个部门之间协同增效的问题，而很多企业连基本的流程管理都没有解决。华为、海尔、腾讯等公司他们的优秀之处在于他们管理的基本点、流程化的基本面，这些是解决了的，他们的一招一式都非常清晰。最近三年时间，很多企业都开始学华为，学华为什么？学华为的规定动作。华为全球十七八万人，它的成功，都是按照一招一式的作战逻辑和规定动作来走的。这与绝大多数企业在业务流程的规定动作和管理的相关活动都是一致的。流程的效率怎么样？流程的效率不高可能是因为设计，或者是因为内部的授权、接口有问题，这些问题的共性也是高度一致的。所以第二个共性的问题就是企业管理基础的流程化、规范性的东西，没有有效打通。

　　变革的尺度

　　“不改变就是等死，改不好就是找死”。

　　——组织改革时经常会听到的话

　　张正华却认为这是个伪命题。他的批判底气来自于亲身经历所掌握的数据。

　　百思特自2000年成立至今17年，积累了上千家客户。其中有200多家是上市公司，还有20多家是世界市场的领导者。当把客户的清单梳理过之后，发现在这些企业中，几乎找不到因为主动变革死掉的，没有一家落后了，相反以不变应万变的企业可能落后或者倒下了。

　　他总结说，主动变革是企业成长的重要一面。这些年咨询管理行业的高速增长，也佐证了中国企业家主动求变的事实，“说明企业家其实在思考，对待变革的认知、意识越来越强。”

　　唯一需要考虑的是，变革过程中遇到风险和问题怎么去管理，让变革更顺畅，而不是在变革过程中形成内部的混乱和撕裂。他建议企业家变革过程中要把握好几个尺度：

　　首先，变革的落脚点要落到领导干部身上。很多企业动不动就说员工不行，其实员工的问题都是干部的问题，华为这么多年来，始终坚持在干部身上变革，激活干部，激活队伍，让干部始终不能懈怠。干部被激活以后，才知道怎么去驱动员工，干部本身如果没被驱动过，他也不知道怎么管理员工，这点很重要。

　　其次，要把变革的成果形成一招一式的规定动作。优秀企业和普通企业相比，其最大差异在于做事的方式，哪怕是做客户接待，从一个简单的活动入手，怎么把客户全过程的体验做到更好，怎么样让所有人都按照一招一式的模板、表单来做。华为善于把变革的东西落到流程，落到模板、表格、甚至到IT系统里面去，降低对人的素质和要求。

　　真正的变革，不是说变革之后对人的要求提高了，不是指同样的岗位过去用本科生，现在要用硕士生。恰恰应该反过来，过去需要硕士生的水平和能力，现在只要本科生甚至专科生就够了。固化每个环节，降低对人能力素质的要求，传统的业务要通过这样的管理去夯实。而不是从头到尾变革一遍，把政策、制度搞得一般人都看不懂，这样变革肯定就有产生风险。

　　变革是要把组织内部整个系统打通。很多老板天天沉迷于“读书”，读完中欧读长江，沉迷于这个圈子里的关系经营，把“读书”视作救命稻草，更过分的是今天听了什么管理体系，明天又听了另外一个，就在企业推行，简单套用别人的逻辑，却始终没有把公司整体贯穿起来，没有打通整个运行系统。

　　纷繁万象迷人眼，变革终须回本质。面对未来的不确定性，中国企业注定要在混沌中前行，从灰色地带走向光明大道。张正华希望，在中国经济与中国企业升级转型的历史时刻，他所带领的百思特，能一如既往地帮助企业家把握管理的本质，回归为客户创造价值的逻辑主线，即企业无论怎么变，都要把客户是谁讲清楚，客户的需求、问题、痛点是什么。

　　这才是他心中的“道”。