2017-04-14 14:49 中国新闻资讯 点击次数 ：次

　　经济全球化的加速和中国经济的巨大变革，给中国企业的决策者们带来了前所未有的机遇和挑战。在企业变革过程中，往往会找第三方机构助推，大量咨询机构应运而生。咨询，其核心职能是为企业提供外脑支持，帮助企业管理者更好地自我评测并实施决策。

　　近日，一直致力于推动中国企业与世界接轨的百思特管理咨询集团 CEO张正华，与记者畅谈了中国咨询业的美丽与哀愁。

　　谈差距

　　“咨询管理是中外差距最大的行业，没有之一”

　　记者：作为中国管理咨询行业的领军企业，为什么百思特一向都很低调，在公众空间并不活跃？

　　张正华：我觉得不足以去张扬，中国的管理咨询业，没有任何值得骄傲的。

　　中国的管理咨询业虽然经过了20多年的发展，但是跟欧美发达国家相比，仍然是差距最大的行业，没有之一。我们在咨询管理协会做过研究，中国前100家咨询管理机构的所有营收加起来，不足世界前10名任何一家的零头，他们的零头都多达100—200亿美金，我们前100家加起来也就几十亿人民币。除了企业规模和体量，我们的方法论、技术、客户的结构和他们相比，也仍处于初级阶段。所以现在以及未来十年，仍然需要借助欧美先进的管理和理念，这是暂时改变不了的现实。

　　记者：为什么会有这么大的差距？

　　张正华：欧美企业有上百年的经验，中国企业平均生命周期不到10年，像华为这样的大型企业集团也才30年的经验，还不足够沉淀和积累开发基本的管理体系、理论。

　　欧美发达国家的管理体系要在企业中加以实践，做大量数据的深度加工，一般由商学院与大学教授等专家型学者联合开发。就算是德鲁克和菲利普·科特勒，都以任职的方式在企业里面做过大量的样本观察，并进行了深度的研究，并不是纯粹的学院派。国外专家型学者有多重角色，一般在先进企业的决策层担任管理，都是第一现场的深入参与。

　　而中国企业和高等院校是割裂的，政策面也极少牵引更多的人潜进去研究管理的数据，和体系模型。国内有管理咨询界的企业家，动不动出几本书，东拼西凑，没有任何的含金量。国外很多管理学专家，几十年就出一本书，从1.0到4.0，连续15版，只研究一个领域，用一辈子的时间去研究透。

　　记者：国外的管理工具引入国内时，是否存在水土不服的问题？

　　张正华：会遇到水土不服的问题。

　　记者：应该如何解决水土不服的问题？

　　张正华：中国企业在引入外部管理工具的时候，多半是业绩开始下滑了，公司快不行了。功利色彩很重，把一个管理的工具，当成救命的稻草，这是不可能奏效的。

　　华为的伟大之处在于这么多年的持续进步。华为所有的变革都是前瞻性的，都是在它走上坡路时侯，主动发现未来3-5年可能遇到的困惑和障碍，提前布局，主动去干预。

　　华为也好，腾讯也好，当年引入管理咨询观念的时候，都是把国际一流咨询机构或企业原汁原味的模板一级的东西拿过来用。模板下面积累的数据和经验，才是最重要的。就像我们现在经常跟顾问强调的，带给客户的是模板一级的价值，让企业真正能够根据自身情况造血，而不是简单的照搬概念。理论工具的开发也是百思特自身发展过程中绕不过去的坎，所以这些年我们也专注体系积累和创新。

　　谈百思特

　　“同样的领域，不让客户咨询第二次”

　　记者：百思特是哪一年成立的？

　　张正华：2000年成立的。

　　记者：请说说创办百思特的初衷？

　　张正华：年轻的时候，在一家大型的国有企业当干部，但管理的是一家传统的企业，连发工资都成困难。做了很多年以后，发现内地的企业格局、视野打不开。当时下了很大的决心，放弃了这些（国企铁饭碗），进了华为。正好遇到华为大规模变革，引入IBM管理观念的时机。我在华为变革相关的主导部门，感受到了管理的价值。我觉得这种价值也是中国企业想要的，所以到一定阶段以后，创立了这样一个机构。

　　记者：百思特能为企业提供什么价值？

　　张正华：我觉得主要有两方面的价值。

　　第一，始终以第三方的角度让客户跳出来看企业运作的本质。要告诉企业管理者：企业的业务逻辑、管理体系是要为客户创造价值。我们实现客户企业的价值，客户又实现他客户的价值，把创造客户价值的链条全线贯通。

　　第二，交付模板一级的理念，让企业能够自己造血。不是简单的基于我们交付的内容和范围，而是给企业赋能，把模板级的东西告诉客户，让客户能够自我造血，灵活自如地去使用。我们有个基本的理念：在同样的领域不要让客户咨询第二次，否则，是我们的失败。

　　记者：百思特顾问在面对某个领域做得很优秀的企业客户时，会不会不自信？

　　张正华：不会不自信。

　　第一，我们选择全公司一体化的运作。配置好资源打组合拳，集中全公司的力量来做，为客户量身定制解决方案，确保效果。用华为的话说，再优秀的公司，我们举全公司之力，把它拿下。

　　第二，我们70%的顾问来自于标杆企业的管理层， 100%的顾问有带兵打仗的实战经验，即便是面对国际一流的企业，我们也有底气。他要学习的是我们背后的经验，而不是我们作为咨询平台上的企业内部运作方式。

　　第三，我们做过大量的客户案例，都是真实的案例，在我们网站、宣传资料上都有，客户可以实地采访跟踪，可信度很高。比如大亚湾核电站的例子，在他们那个领域里都知道是百思特做的，服务过同行的成功经验，也能让客户认可我们。

　　谈效果

　　“我们敢和客户做业绩对赌”

　　记者： 从成立至今，公司进行过哪些重要变革？每次变革大致是什么样的背景？

　　张正华：严格来说不叫变革，而是主动进行产品和业务模式的升级，有三个阶段的转变：

　　第一个阶段是职能管理咨询。07、08年，那时很多企业连基本的管理架构和管理方式都不具备，我们就在企业做了职能管理咨询；

　　第二个阶段是价值链咨询。随着企业的发展，他们要解决的问题是整体性的，我们就探索往价值链咨询线的方向去改变。以企业为客户创造价值为核心，把每个部门、每位员工的作战逻辑当作企业的价值链全面串起来并打通，就咨询管理的质量和效果来说，取得了百思特在咨询行业第一方阵的地位；

　　第三个阶段是业务咨询。这一阶段，我们不光参与企业营销组织的构架、流程优化、人员激励、人员训练，还参与营销体系业务层面的运作，和企业承载的业绩、收入、利润增长直接挂钩。比如，跟企业方做业绩的对赌，80%-90%的的咨询公司都不会去做的，可能只有国外一流的咨询机构会这么干。我们这样做，个性化和差异化就出来了，效果很明显，客户粘性非常强，现在我们和企业一合作就是3-5年。深度干预企业的业务，这是企业越来越需要的，也是一般的咨询机构不敢去做的，因为你没有在标杆企业实操过，没有大量的实战经验的积累，根本指导不了别人。

　　谈顾问

　　“看过猪跑，吃过猪肉，杀过猪”

　　记者：没有知名企业的从业背景是不是进不了咨询行业？

　　张正华：一般来说是这样，但也不绝对。打个接地气的比喻，客户选顾问的时候看中三点：看过猪跑，吃过猪肉，最后还要杀过猪。这背后的逻辑就是说，你懂我，你又知道最先进的东西，你代表了方向，代表了标杆。

　　记者：您觉得顾问凭什么帮那些已经很成功的人去指点江山？

　　张正华：顾问本身会经历三个阶段。

　　第一阶段，看山是山，看水是水。刚创业做第一个咨询项目的时候，有两个年轻的顾问，什么都敢讲。有一次给客户领导讲课时，讲一个模型，讲着讲着自己讲晕了，这叫无知者无畏。第二阶段，看山不是山，看水不是水。学得多了，反而畏畏缩缩，感觉自己什么都不懂，觉得每一个地方都有问题，每个顾问在这个阶段都会有点小抑郁，周期可能有5年时间。第三阶段，看山还是山，看水还是水。突破了第二阶段，案例多了，粉丝多了，理论体系深厚了，应变能力强了，又开始什么都不怕了。所有企业的逻辑都有相似的，无非是从客户来，到客户中去，帮客户传递价值，逻辑串起来了，就又能游刃有余了。

　　记者：百思特有那么多优秀的顾问，您怎么管理这一群聪明人？

　　张正华：不会为了管理而管理，这个行业是自驱型的，不用扬鞭自奋蹄。公司只是一个平台，所有人在平台上实现理想与价值。

　　我自己也全国到处跑，冲锋在第一线，我把最困难的事情自己做了，言传身教示范给大家。我们百思特的成员很多有华为背景，大家都很自觉地把客户的价值放在第一位。客户认不认可是所有人开心的前提。百思特企业文化的特征就是给客户带来价值，实现客户的梦想。

　　谈夙愿

　　“一辈子做好一件事情就足够伟大”

　　记者：作为成功人士，能不能给有志青年一些建议？

　　张正华：我觉得自己不算成功人士，没有资格对年轻人发表什么言论。

　　如果非要说一些个人感悟的话，我的个人理想是像科特勒那样，一辈子写一本书，出15版，成为全球的教材。一辈子做好一件事情，就足够伟大了。

　　现在的人比较浮躁，喜欢投机取巧。不肯潜下心来花10年、20年、30年的时间研究一个东西。其实，写一篇文章，做一个表格，把它做到极致，就是真功夫。

　　华为的伟大之处就在于，公司内部有一批一批的人，可能花十年时间就做一个模板、一个流程，咨询机构也需要这样一种工匠精神，百思特倡导这样一种文化。

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