作者简介：曹国岭，中安联合博士后科研工作站研究员，教授，北邮在线互联网金融教育学院常务副院长，北邮在线金融科技研究院研究员，曾先后就职于兴业银行、北京银行、中国银行，主要负责风险管理与控制。曹国岭教授主编参与的《互联网金融风险控制》、《互联网金融概述》、《互联网金融IT技术》、《互联网金融法律与实务》被国家工信部指定为相关教材。

　　当前，特色化经营逐渐成为众多银行战略转型的共同选择。在特色化经营初显成效的基础上，也应避免从一个同质化走向另一个同质化的现象发生。

　　面对利率市场化推进、金融脱媒、互联网金融竞争加剧、行业准入放开、监管力度加大等诸多挑战，银行业金融机构纷纷加快了战略转型步伐。商业银行的战略转型，更多追求的是合理的市场定位和高效的运营管理架构，进而达到提升盈利能力的目的。

　　而特色化经营，因其有利于形成专业化的盈利模式，逐渐成为众多银行战略转型的共同选择。

　　作为整个银行业的缩影，上市银行的发展状况，可以反映我国银行业的整体发展趋势。曹国岭教授通过对16家A股上市银行2015年中期业绩报告进行分析对比，发现我国上市银行的发展战略仍存在着同质化倾向。当然，各家上市银行也纷纷加快了战略转型的步伐，在综合考量自身资源禀赋、历史传承、风险偏好、文化基因等因素的基础上，正朝着特色化的方向稳步发展。总体来看，当前我国银行业特色化初显成效。

　　我国银行业积极探索特色化经营成效初显

　　2015年中报显示，大型商业银行更多着眼于不断提升跨境、跨业综合化、国际化服务能力。全国性股份制商业银行在充分发挥体制机制灵活优势的基础上，坚持效益、质量、规模均衡发展的经营理念，有所为有所不为，特色化、差异化特点日益显现。城市商业银行坚持服务本地经济，以小微金融及零售业务为主。曹国岭教授特别针对8家全国性股份制商业银行的特色化经营之路进行梳理总结，以飨读者。

　　一、民生银行：“两小”战略+公司业务事业部制改革

　　在市场定位上，民生银行以小微金融为突破口，带动传统零售银行和产业链金融的良性发展，实现分化转型。

　　不断深化“两小”战略，推广小微金融2.0版流程再造的同时，稳步推进社区网点的建设。当下，依托互联网优化小微商业模式，构建小微平台金融生态圈和社区“生活圈”，强化客群经营，有效增加客户规模。2015年中报显示，民生银行小微企业贷款余额达到4026.76亿元，同比上升了61.07%，增长速度较快。横向比较，这一优势同样显著，如图1所示，报告期末，在8家上市全国性股份制商业银行中，民生银行贷款总额虽处于中等水平，但其小微企业贷款余额却为最高。

　　在组织架构上，民生银行2007年开始实行公司业务事业部制改革，将业务事业部作为过渡方案，为大事业部制改革准备条件。经过7年的积累与磨砺，在外部环境及内部人才配置、管理架构等逐渐完善的基础上，于2015年8月全面启动了公司银行大事业部制改革，成为了我国银行业中大事业部制改革的先行者，全力打造集约、专业、扁平、精准的服务模式，目前在业内初显成效。

　　民生银行总行的公司业务大事业部制改革，全面分离了分支行的公司业务，分支行成为小微客户的一线营销机构，在很大程度上助推了分支行全面发力小微金融。所以，民生银行在组织架构、人员配置以及产品创新上的优势，使得其小微金融业绩在银行业中一直名列前茅。

　　二、招商银行：零售金融为主体的“一体两翼”战略

　　招商银行致力于建设以零售金融为主体，公司金融、同业金融为支撑的“一体两翼”业务体系。零售金融以财富管理、小微金融、消费金融三大业务为突破口，持续提升其价值贡献。

　　2015年中报显示，招商银行零售银行业务税前利润占银行总利润的比例达到了45.46%的高水平，如图2所示，在同业中最为突出，且这一比例与往年相比逐年增长，如图3所示。而在资产规模上与其相当的中信银行零售金融的利润占比仅为23.2%。

　　同时，公司及同业金融业务以自身的快速发展为零售金融业务增长打造坚实基础。

　　2015年中报显示，公司金融通过大力营销代发工资、商务卡、养老金等业务，带动零售金融客户拓展，代发工资超过5000亿元，商务卡等产品年内发卡6.43万张，管理养老金资产超过1200亿元;同业金融根据零售客户多层次投资需求和不同风险偏好，提供适销对路的理财产品，助力零售金融业务发展，报告期内共向零售客户提供理财产品1374支，金额10652亿。

　　曹国岭教授指出，招商银行零售业务突出的另一大主要原因，在于其零售业务较强的定价能力。

　　2015年中报显示，在利率市场化不断推进的环境下，其净利差达到了同业中的最高水平2.60%，利息收入名列前茅，如图4所示。由于数据获得限制，参考江荣、董希淼(2015)文章中统计，招商银行个人存款平均利率仅为1.44%，而贷款平均利率却达到了7.31%的高水平，较强的零售业务定价能力，助力其实现了弯道超车。根据发展轻型银行的指标计算(非息收入/总资产)，招商银行在轻型化发展上获得最为丰硕的成果，其票据业务为中报中的一大亮点。

　　三、浦发银行：对公银行业务位居同类股份行前列

　　浦发银行拥有良好的对公银行业务实力及较高质量的客户基础，对公银行业务位居同类股份制银行前列。

　　2015年中报显示，其公司类贷款和垫款余额达到了15981.14亿元，较上年同期增加了1653.82亿元，占比73.49%，且规模仅低于中信银行的水平，如图5所示。但考虑到在资产总量方面，浦发银行相对于中信银行更小这一事实，浦发银行对公业务优势明显。

　　“形成这一优势的主要原因在于，浦发银行在中国经济发展水平领先的长三角地区实现了地级市网点全覆盖，同时通过扩展完善全方位的电子银行渠道大幅提升了公司产品与服务的覆盖面。”曹国岭教授解释道，“但值得注意的是，2015年上半年，浦发银行资产质量大幅下滑，同样是受制于其突出的对公业务。”

　　四、中信银行：打造“橄榄型”客户结构

　　如图5所示，中信银行的对公业务在同业中持续保持领先地位。在保持和提升对公业务市场地位的同时，中信银行建立了对公以中型客户为主，对私以中高端客户为主的“橄榄型”客户结构，战略性推动零售银行业务发展，加快发展中间业务，全面践行“综合商业银行”的发展理念。在当前的发展环境中，中信银行未来还将加大互联网金融的投入，将互联网金融作为突破口，来支持传统业务的进一步发展，不断扩大其跨界合作的范围，创新其互联网金融产品。

　　中信银行对公业务快速发展的主要原因有几个方面：结算类和机构类低成本存款增长占对公存款比例上升。2015年中报显示，公司贷款中风险较大的批发零售和制造业贷款占比较上年末下降了2.15个百分点。中信银行转变对公负债业务增长模式，主动应对利率市场化进程，合理引导市场化存款协调发展，进一步加大了对公结算存款、机构存款等低成本负债的营销力度。公司类存款余额25506.85亿元，比上年末增长9.21%。

　　此外，中信银行转变对公资产经营方式，按照“向存量要规模，向增量要效益”的思路，推进对公资产业务调整。拓宽资产业务运用渠道，调整信贷结构，加快资产流转，优化资源配置，为公司客户提供一揽子综合金融服务解决方案。建立了对公客户分类分层差异化经营管理体系。加强机构业务专业化经营，搭建系统性的机构客户营销服务平台，进一步深化了与财政、社保、国土住建、医疗卫生、教育、烟草等社会公共领域机构客户的合作关系。

　　五、华夏银行：“中小企业金融服务商”全力打造“中小企业金融服务商”

　　按照“公司业务以中小企业客户为主要客户群体，零售业务以中等收入客户为主要客户群体，机构建设重点发展中等城市并向中西部地区倾斜，逐步形成自身经营特色和区域专业经营优势”的“三中”发展定位，全面服务实体经济。同时，完善小微企业金融综合服务体系，打造“平台金融”业务模式。自主研发支付融资系统，围绕平台企业批量服务小微企业，提高了对小微企业服务的能力。先后推出了年审贷，循环贷等针对小微企业的组合拳，有效缓解了小微企业融资难、融资贵的问题，降低融资成本。

　　2015年中报显示，虽由于企业的服务能力受资产规模等实力的影响，华夏银行服务中小企业的贷款余额并非最高，但按中小企业贷款占贷款总额的比例来说，华夏银行达到了行业最高水平21.7%，凸显了其服务中小企业的决心，如图6所示。

　　除此之外，华夏银行在京津冀一体化以及互联网金融战略上不断发力。曹国岭教授表示，“华夏银行利用其地缘优势，顺应国家政策方针，大力加强服务京津冀一体化进程的推进，2015年已经成为首家发行京津冀协同卡的商业银行。”在互联网金融方面，大力推进其“第二银行”建设，依托“华夏龙网”网上银行以及“小龙人”移动银行两大品牌不断创新服务及产品，成为年内首家推出手机银行的商业银行，采用迭代开发的战略，快速占领互联网金融的新领域。

　　六、兴业银行：同业业务领先者

　　兴业银行一直是国内同业业务的倡导者和领先者。在行业内率先推出面向广大银行类金融机构的银银合作品牌“银银平台”。在大力发展同业业务的基础上，结合当前的市场环境，坚持“大投行、大财富、大资管”导向，持续提升多市场运作和综合金融服务能力。其投行、理财、资管业务在全国性股份制商业银行中均名列前茅。

　　由2015年中报可知，兴业银行三类中间业务同业及其他金融机构存放款项，拆入资金及卖出回购金融资产在同业中均排名第一，同业存放占比最高，同业客户存放余额达到17864.79亿元，同比增速达到了70.48%，如图7所示，银行同业横向比较这一成绩也最为突出。理财业务余额14030.44亿元，托管业务规模保持增长趋势，期末托管资产净值达到59821.13亿元。

　　曹国岭教授分析，兴业银行同业业务发展突出的主要原因包括但不限于以下几方面：银银平台、科技输出等同业特色业务持续发展;以“钱大掌柜”为品牌的互联网金融平台异军突起，成为银银平台业务发展和创新的新蓝海;资金运营中心经济业务与标准化自营业务稳步发展，依然是人民币外汇即期、远期、掉期、期权、利率互换及远期利率协议市场最活跃的做市商之一。

　　七、平安银行：综合金融优势独显

　　平安银行一直坚持综合金融这一同业难以复制、却又颇具潜力的独有优势。

　　在此基础上计划为客户提供全领域的金融产品、服务以及全领域的金融解决方案。重点在于在综合金融框架下进行的商业模式创新和以全产业链模式介入客户金融需求，以便为客户提供“一站式”整体综合金融解决方案。

　　当前，平安银行在传统发展模式的基础上，大力推行互联网金融业务，如表1所示，并提前布局物联网金融，成立了网络金融事业部。其主要从三个方面展开：一是打造中小企业生态圈，提供最全面的“互联网金融+供应链金融”综合服务;二是推进“平台+平台”战略，助力实体经济协同共赢;三是解决动产融资难题，规范新型智能仓单商品流通秩序。

　　其业务优势主要来源于强大的集团综合业务的支撑，平安集团拥有庞大的保险客户以及其旗下的子公司陆金所等一系列创新的应用场景。

　　除此外，平安银行的另一大优势领域在于其供应链金融。平安银行是我国最早推广供应链金融服务的机融机构，发挥“一家做全国”的业务优势，供应链金融服务一直走在前列，并且，其独创“线上供应链金融”在线服务平台将物化的资金流转化为在线数据，无缝嵌入核心企业的供应链流程中，银行据此提供在线融资、结算等服务。

　　八、光大银行：综合化、模式化经营

　　综合化、模式化经营为光大银行优势所在。光大银行依托集团的强大背景，通过银证、银保、银基、银期、银资等多方面合作，广泛开展业务联动,充分发挥综合经营的规模经济、范围经济和协同效应等优势。同时，光大银行经过多年的摸索，成功积累了多种独具特色的模式化经营模式，已在对公(尤其是贸金、中小企业)业务中起到重要支撑作用，个贷业务则100%实行了模式化经营。

　　当前，光大银行积极为客户提供债务融资服务，主要产品为短期融资券、中期票据、超短期融资券、非公开定向债务融资工具和中小企业集合票据等。报告期末，累计主承销发行非金融企业债务融资工具1126.75亿元，在同类型股份制银行中排名靠前。公司作为财务顾问角色，为客户设计和提供金融衍生产品、债务融资产品、结构化融资等金融解决方案。

　　“综上所述，当前商业银行特色化经营主要体现在市场定位、产品创新、经营模式等方面。”曹国岭教授总结道。

　　是否会走向下一个同质化?

　　目前来看，虽然上市银行特色化初显，但各家银行的最新发展战略，却在某些方面有再次趋同之嫌。是否会走向新一轮的同质化，仍值得担忧。曹国岭教授认为，在发展战略、市场定位、业务结构和产品服务四大方面，上市银行仍有同质化的倾向。

　　一、发展战略同质化

　　观察半年报中各银行提出的发展方向，有颇多的相同之处。互联网金融、打造交易银行、零售银行、轻型银行、发展财富管理等中间业务，成了各家银行竞相角逐的重点领域。在外界环境竞争加剧、客户需求多样以及国家对外开放进程加快的环境下，综合化、国际化的发展战略更是大型银行转型的重点。

　　二、市场定位同质化

　　在区域定位上，当前服务京津冀一体化、长江经济带以及积极参与“一带一路”战略，成为各家银行业务拓展的突破口。在客户定位上，随着金融脱媒现象的加剧，银行大客户流失严重，存款增速持续下降，大多数银行都出现了客户下沉的现象，加大力度发展中小及小微企业客户。

　　三、业务结构同质化

　　随着利率市场化的推进，营业收入构成中，利差收入占比普遍缩小，中间业务收入逐年上升。根据数据我们可知，经营存贷款、支付和结算等传统业务仍为利润主要来源。目前除个别银行非利息收入在总收入中占比超过30%以外，多数银行的非利息收入占比在20%以下，与目前国际一流银行普遍40%左右的非利息收入占比尚有较大差距，具体参见表2。

　　四、产品和服务同质化

　　在银行业中不存在创新，这是银行从业者公认的事实。因为银行业中模仿、复制的速度惊人。所以，虽然各家银行一方面都在探索特色化之路，另一方面也不愿放弃任何一个领域的蛋糕，这就导致我国银行业中产品和服务还是高度趋同。

　　多措并举进一步深化特色化经营

　　在特色化经营初显成效的基础上，为了避免从一个同质化走向另一个同质化的现象发生，曹国岭教授强调，我国银行业未来的特色化经营、差异化发展应遵循以下四个原则。

　　一、进一步找准市场定位

　　银行业金融机构在进一步实施特色化发展战略时，应结合自身特点找准市场定位。大型银行将全面协调发展各项业务，持续不断优化结构，向多元化、综合化经营迈进;全国性股份制商业银行发挥其灵活的特点，坚持效益、质量、规模均衡发展的经营理念，有所为有所不为，加强特色化、差异化，突出产品、客户及管理架构等各方面的差异化特点;城市商业银行应深耕其本地市场，做大做深小微金融服务及零售业务。

　　二、优化调整组织架构

　　专业化的管理和高效率的组织保障是特色化经营成功的关键。银行业将本着“以客户为中心、以市场为导向”的服务理念，优化组织架构，为客户提供优质、便捷的“一站式”服务;提升内部资源配置效率，通过完善的内部资金转移定价，实现分产品、分部门、分客户、分机构的效率评价，推动优先资源获取更高的收益回报;推进业务流程和管理流程的再造，打造“集中、高效、控制”的中后台支持。

　　三、不断提升风险控制能力

　　集约、专业、高效的风险管理模式，支持银行业业务快速发展，有利于提高综合风险收益回报，助力商业银行特色化经营。银行业将推进风险管理组织架构中的风险政策和标准高度统一、具体业务经营风险的专业化管理和计量，实现集约并具有针对性的风险管理体系，确保风险管理的需求和偏好符合总体目标和构架。

　　四、打造专业化的人才队伍

　　特色化经营提倡以客户为导向，以创新为动力，以专业化为落脚点，这决定了商业银行必须加强营销人员、专业化队伍培养，提倡观念创新和业务创新，为特色化经营提供长足动力。