新兴际华董事长奚国华：聚合四力打造一流

2017-10-31 11:02 中国新闻资讯点击次数：次

作者 / 新兴际华集团党委书记、董事长奚国华

要实现党的十九大提出的“培育具有全球竞争力的世界一流企业”宏伟目标，作为多元企业集团而言，必须突出抓重点、补短板、强弱项，“聚合四力”。

一、重构发展方式，增强企业生命力

党的十九大强调要“坚持质量第一、效益优先”。对中央企业，特别是对新兴际华集团而言，就必须从调整业务结构入手，以提高发展质量和效益为中心，实施“腾笼换鸟”，实现实实在在的发展。“腾笼换鸟”是习总书记主政浙江时首次提出的，目的在于破解浙江发展瓶颈，切实转变经济发展方式。我们新兴际华集团发展瓶颈其实也非常明显，存在一些低收益、高风险的贸易业务，隐藏着很大经营风险。从替换低效贸易入手调业务结构、转发展方式势在必行。

一要存量置换，腾出低效贸易、换上制造服务。正如习总书记所指出的“腾笼不是空笼”，我们把融资性贸易、“走单”贸易、“空转”贸易等违规贸易彻底停下来，由附加值相对较高的实业去填补。这就需要我们从供需两侧联动发力加强实业发展。要创新营销模式，抢抓政策和市场机遇，扩大现有产品市场销售；要加大研发力度，狠抓产品品种和品质提升，提高高附加值和差异化产品比重；要重视品牌建设，加强渠道整合和共享，拓展市场空间；要坚持研销联动，掌控标准制定和推广，把控中高端市场竞争先机，以实业竞争力的提升带动实业比重的提高。对于“小市场、高份额”的业务，要在更高层次、更广领域上拓展生存和发展空间：一方面要大力推进产品系列化，逐步从供排水领域向更广领域横向拓展；另一方面依托技术、产品和装备优势，加快产业链的前延后伸，为用户提供增值服务，实现“制造+服务”的发展模式。

二要增量调节，稳步发展关联贸易和配套贸易。提高实业比重并不是全盘杜绝贸易。与集团主营业务相关联、有助于企业走内涵式发展道路的贸易业务，风险可控、有利于提升本企业或兄弟企业、合作企业产业链条内部配套率的贸易业务，我们仍要鼓励发展。但我们希望实业发展相对更快些，确保实现“两个快于”：利润增幅快于营业收入增幅、实业增幅快于贸易业务增幅，以便在不断成长发展中提高实业相对比重。

三要流量增值，由传统贸易向服务供需双方的“交易平台”转型。合规的传统贸易，要与实业紧密融合，发展平台型贸易业务，逐步向“平台经济”转型，实现脱“虚”转“实”。平台经济是借助交易空间或场所，通过增值服务促成双方或多方客户之间交易，并根据流量获益的一种商业模式。谷歌、百度、腾讯、阿里巴巴等企业就是典型的平台型企业。今后十年乃至二十年，平台经济将成为世界主要经济组织形式。李克强总理2017年9月15日在对“全国大众创业万众创新活动周”重要批示中也强调“推动数字经济、平台经济发展，为经济转型升级提供有力支撑”。一些兄弟央企已经在打造平台经济，比如中国石化的“易派客”采购销售一体化电商平台，等等。我们也要通过互联网+，线上+线下等方式，依托新际云网（应急云网），打造应急产业、户外运动等业务领域的阿里巴巴。比如，我们未来的应急采购服务平台，配套金融牌照、信用机制和保险功能，一头对接政府救援需求、一头链接企业产品供给，“找得到、调得来、用得好”，通过平台谋求“流量收益”，实现轻资产、大流量、低风险、高收益。

我们要通过“腾笼换鸟”，对全集团业务再梳理、产业再整合，重塑战略业务单元，打造核心能力突出、行业地位领先的支柱产业，形成冶金、轻纺、装备、医药、应急、服务“6大板块”业务发展格局和业务运营体系，不断提高实业比重、不断提高发展质量，增强发展可持续性，厚植企业生命力。

二、力推创新驱动，激发企业原动力

习总书记在十九大报告中指出：创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。我们“十三五”规划，既要靠“腾笼换鸟”调结构，更要靠凤凰涅盘抓创新。这既是以习总书记为核心的党中央的要求，更是新兴际华集团转型发展的需要。我们必须拿出凤凰涅盘、浴火重生的勇气和决心，把发展基点放在创新上，推动以技术创新为核心的全面创新，加强自主创新、加快集成创新、加大开放创新，培育企业核心能力和发展新动能。

一要完善创新体系。要明确创新分工、健全研究梯次，建立集团研究总院为“龙头”，二级技术中心和三级工艺技术研究所为“骨架”的3级联动创新体系。研究总院面向集团六大主营业务板块，结合集团战略和业务发展需求，实施重点项目研发支撑计划、行业协同创新平台建设计划，强化前瞻性、基础性、通用性技术研究，致力于技术发展趋势的把握，致力于领先业界3-5年，甚至5-10年以上的技术的研究、掌握与储备，致力于突破关键核心技术和标准瓶颈，致力于高精尖人才和学科带头人的培养、引进，做到以自身在技术创新、人才培养等方面取得的优异成果，让同行敬畏，让同事敬佩。二级技术中心和三级工艺所、实验室，要在理顺体制、完善机构、配套装备、健全队伍，自身做实的基础上，实施技术改造和科技成果产业化，致力于解决用户“痛点”问题，分别聚焦主营业务和新兴业务开展创新，针对专项工艺开展革新，实现产品标准化、模块化、系列化，支撑产业发展，增强企业发展后劲。

二要整合创新资源。按照“全球布局、资源共享、高效协同”原则，立足掌握核心技术、突出产品正向开发、拥有自主知识产权，由研究总院牵头，向产业联盟和全球双创辐射，充分吸纳、利用和配置全球技术资源，激发全员和全社会创新活力，形成“科技支撑产业，产业反哺科技”的良性发展格局。第一个层面：集团研究总院根据六大业务发展导向，明确研发创新需求，定期在国内外高校、研发机构平台发布研发方向或课题，建立项目投资孵化机制，整合内外资源开放创新。第二个层面：由集团掌控的国家应急产业科技创新联盟、国家绿色智能制造产业创新中心等平台，整合政、军、产、学、研力量，汇聚院士、专家智慧，汇聚全球人才，实施开放创新、集成创新，打造3-5个行业创新发展的新高地，培育一批可产业化的高新技术成果。第三个层面：依托正在开发建设的“新际云网”，实施“双创”平台建设计划和“互联网+技术创新”平台建设计划，面向全球创客和全球资源，开展众包众创，弥补创新能力不足，提高产能利用率，培育孵化新的业务增长点。

三要配套创新政策。建立立项引导机制，对契合集团主业特别是新兴产业发展需求的重大项目立项培育、专项扶持，按照研发资金集团和二级1配2的比例予以支持。完善创新投入考核激励机制，探索把研发投入占比等指标纳入业绩考核体系，新增研发投入部分可以视作利润，计入业绩，强激励、硬约束，引导二三级企业真正重视研发投入和可持续发展。构建支持技术创新发展的投融资平台，推动人本和资本的有机结合。用好政府投资引导基金，突破产业发展瓶颈，加速形成产业发展优势。适时成立产业投资基金，以集团公司内部企业为主，吸纳金融机构、骨干企业，建立研发、设计、采购、生产、销售、金融一体化产业发展平台，培育核心产品、专有技术。

四要激活创新成果。以技术创新成果为内核的专利，是影响一个企业竞争成败的关键因素。企业要实现由“制造”向“创造”的嬗变、由“产品”向“品牌”的转变，就必须加强以专利为内涵、以品牌为外延的自主知识产权的创造、应用、管理和保护工作，充分发挥授权专利对核心技术的保护作用，以及对新产品开发的支撑作用。要突出有效专利创造。特别要做大专利发明、专利申请、专利授权增量和保有量，力争每年在中央企业阵营提高1-2个位次。在注重专利数量的同时，要更加注重专利质量。新兴铸管股份的“大型离心球墨铸管机”曾荣获第八届中国专利金奖，更重要的是它形成的产品系列始终支撑着企业持续发展，使我们一直掌控着铸管行业制高点，时至如今我们仍然在享受着它的“技术红利”。要继续开发出像“离心铸管机”这样更多的高质量专利成果、专有产品，跻身中国专利奖行列，真正对行业、对产业、对企业产生控制力和影响力。要探索知识产权经营。加强专利、品牌等知识产权商业化效果分析，通过自主实施、有偿许可、合作实施，推动专利成果的产业转化和商业转化，实现知识产权向经济效益“变现”。要注重行业标准掌控。着眼树立市场主导地位，逐步提出并把控具有国际影响力的技术标准，抢占技术制高点。掌控设计研发和标准制定环节，真正提高产品科技含量和服务附加值，从而既提升产品价格和盈利能力，又让用户感觉物有所值、物超所值。

三、狠抓现场管理，增强企业竞争力

“经营的竞争力在市场，管理的竞争力在现场”。现场管理水平的高低直接影响着企业的竞争能力，不重视现场管理，即便到手的订单也可能会“砸在手里”，企业也就很难在激烈的市场竞争中行稳致远。不重视现场管理，再好的产品质量，用户感受也会大打折扣。。从调研情况看，狠抓现场管理，已是迫在眉睫。要开展现场管理“抓点带面、晋位升级”。提升现场管理，既要加强顶层设计，从工作规范、评价标准和提升成效三个维度入手，构建可平移、可复制、可输出的现场管理标准，又要细分六大业务特征和不同企业类别，分层分类分步推进，实施现场管理“达标、创优、打样”工程，在企业-车间（分厂、实业部）-班组（工段）-岗位各个层次，形成雁阵效应：到“十三五”末，集团六大业务板块旗下成员企业现场管理水平实现“2-6-2”分布，就是20%的企业处于第一梯队，在网上定制、智能制造、柔性生产、精益管理、流程再造、劳效提升、文明程度等方面先行突破，打造“样板企业”，为其他企业树立示范，同时自身也要向同行领先企业看齐、向跨行先进企业借鉴，打造全国乃至全球标杆，探索、总结、输出经验，成为现场管理的“领头雁”，并孵化出一批样板车间（分厂、实业部）、样板班组（工段）、样板岗位。60%的企业处于第二梯队，重点提升标准化水平、信息化水平，创建“优秀企业”，逐步向“样板企业”赶超。还有20%企业处于第三梯队，持续夯实基础管理，做到物要定置、料要定量、人要定位、事要定标，实现岗位管理和现场规范“两个达标”不断提升现场管理能力和水平，达到“干干净净，整整齐齐，清清楚楚，规规矩矩”，成为“达标”企业。

在创建过程中，要动态设置达标、创优、打样3个创建梯队的基本条件、基本资格、基本管理标准和经济技术标准，实行指标动态提升、持续优化，并对三个梯队实施“晋位升级”动态管理，“能上能下、能进能出”。这样的路径设计，就是要求大家在提升现场管理的道路上，始终瞄准高标准，统筹规划、分步实施，步步为营、久久为功，形成先进引领、持续提升的良好态势。要上下互动、内外结合，建立完善现场管理体系标准，并推动贯标。要对现场管理进行专项考核评比，引导集团上下真正抓实抓细现场管理。六大业务板块要将明年作为“管理提升年”或“现场管理年”，各遴选1-2个企业先行试点、探索经验，抓点带面。各三级企业要不等不靠、主动创建，以创建样板车间、样板班组、样板岗位为载体，有效推进现场管理规范化、标准化、科学化。同时要掌握一批所在行业现场管理的外部标杆，通过组织对标追标评标，形成“对标先进学、参照先进为、瞄着先进追、超越先进行”的现场管理提升风尚，不断提升企业竞争力。

四、厚植创业种苗，培育企业成长力

读杰克·韦尔奇的一本书《商业的本质》。书中有些观点令人印象非常深刻：比如，“成长就是王道。你要让每个人每天来上班的时候都知道你的公司是一个成长型的公司。如果你不每天都思考着如何实现成长，如果你不每天都说成长，那么它就不会实现。”成长不是靠做梦，等着天上掉馅饼，只有付诸行动！尤其是我们要在“十三五”实现三个翻番，目标远大、任务艰巨，必须以“开疆辟土”的开拓精神大力推进“第三次创业”。“第三次创业”不可能“一帆风顺”，也不可能“十拿九稳”，必须要敢于探索、勇于试错，只有坚持“广撒创业之种、精育希望之苗”，才能“厚植参天之树、收获喜悦之果”。

一要创建业务主导型运营模式，引领第三次创业做到“闯有方向、创有目标”。要坚持战略统领、业务主导、创新驱动、区域联动，立足六大主业，主动针对客户痛点，积极发掘企业卖点，瞄准用户关心的领域和方向，把满足用户需求作为创业创新的出发点和落脚点，“广撒、精育、勤耕”，开创出一批能够真正支撑十三五发展的种子产品、种子项目、种子业务或种子市场，使之茁壮成长，形成新的产业增长极、业务增长点或利润增长点。六大业务板块、百余户成员企业都能够在第三次创业中培育出1-2个这样的“希望之种”，让“星星之火”可以“燎原”。要按照“专业化管理、协同化运作、全球化发展”方向，聚焦六大主营业务扎实推进战略性支撑项目和战略性新兴业务落地开花，实现传统业务扩张、协同业务集成和新兴业务成长“三箭齐发”。尤其要立足向制造服务业转型，拓展产品价值空间，打造差异化优势、建立独特性壁垒。要探索管廊管网建设运营、绿色智能制造服务、单兵一体化装备服务、天然气非管网一体化服务、应急救援集成服务等业务领域系统解决方案。提供系统解决方案，是新兴际华寻找“新蓝海”的必由之路。要充分挖掘、综合集成内外技术优势和成本优势，培育用户对新兴际华的专业依赖、技术依赖和服务依赖，为企业做强做优做大打牢基础。

二要创建价值牵引型管控模式，支撑第三次创业做到“闯有效率、创有价值”。坚持“小总部、大业务”方向，立足全员价值创造，在集团总部和战略业务单元、成员企业本部建立起矩阵式管控体系、高效化服务体系和经营型管理体系，推动各级总部和本部都能够主动向市场前线提供有效支援、主动为基层一线解决实际问题、主动给业务战线争取有利空间，在集团上下真正形成：业务体系“扎根市场层层联动经营”、职能体系“着眼全局环环协同服务”、管理体系“直面一线人人创造价值”，有效支撑改革发展落地见效。

三要创建人本激励型组织模式，保证第三次创业做到“闯有底气、创有激情”。要坚持党建引领、改革激活，通过建立业绩导向的市场化选聘机制、人本导向的系统化管理机制、去忧导向的政策化容错机制，进一步丰富发展国企选人用人改革试点“新兴际华方案”，形成“党组织推荐、董事会选择，市场化选聘、契约化管理，人本化激励、共性化监督”的治理联动和管理闭环，既把方向、做后盾、搭舞台，又加燃料、控离合、敲警钟，真正把国有企业领导干部队伍“建好用好管好”。特别要在“第三次创业”实践中，对纳入“三个区分开来”容错情形的干部，要给总结经验、以励再战的机会，鼓励和帮助他们克服不足、增长才干、继续前进，为担当者担当、为负责者负责、为干事者撑腰，从而真正把敢闯敢试的创业良将、创新贤才吸引进来、凝聚起来，培养出来、激活起来，促使大家在“第三次创业”中毫无后顾之忧，放开手脚干事、甩开膀子创业，心无旁骛、满怀激情地推动企业成长发展。

沧海横流，方显英雄本色；青山竖立，更见壮士豪情。党的十九大已经宣告我们进入中国特色社会主义新时代。伟大的事业召唤着我们，宏伟的蓝图激励着我们。我们要在新时代中国特色社会主义思想指导下，坚持党的领导，加强党的建设，充分发挥党组织政治核心作用、党支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，引领集团上下对焦主业聚焦实业，推动集团上下抓实市场抓强现场，激励集团上下全员创业全面创新，大力培育发展六大业务，努力成为世界一流的多元跨国企业集团。

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