12月17日，在召开的第十九届北大光华新年论坛上，中国建材集团党委书记、董事长宋志平谈到了与国企改革相关的一些问题，并提及了自身的一些体会。

　　以下是演讲实录：

　　尊敬的刘俏院长，各位领导、光华的各位同仁和各位同学大家好!

　　首先我祝贺第十九届北大光华新年论坛的召开，刚才听了各位领导、嘉宾的演讲非常受启发。主持人想让我以个人的亲身经历讲讲关于国企改革和我的一些体会。

　　我是1979年大学毕业就进入了国企，也就是今天大家都知道的一家上市公司北新建材，我大学是学高分子化学的，去了做技术员。当时我们开始进入社会主义商品经济，当时的问题是产品要靠自己销售，因为过去的计划经济资金是国家安排的，我们的生产计划、我们的供应和销售也是国家安排的。市场经济的前面我们叫社会主义商品经济，一个是市场供应是靠自己采购，一个是产品销售靠自己销售;银行向商业银行转化，我们当时叫“断奶”，所以当时的国有企业是非常之困难的。

　　改革开放之后，外资都进来了，当时的乡镇企业发展也很快，所以很多国有企业步履艰难，非常困难。最关键的是产品得卖得出去，我做了四年技术员之后，在80年代就毅然决然做了销售员，去卖产品，为什么?因为生产的产品堆满了车间，卖不出去，大家也没有事干。所以当时就带着大家去做市场，后来做了七年的销售厂长。那时候我们有一句话叫，“市场不相信眼泪，不找市长找市场”，所以在80年代很多国有企业能过得来的一定是产品占领了市场，市场工作做得不错才能够活下来。90年代我去做了厂长，北新建材的一把手，面临着企业机制不活、职工情绪低落，虽然说做销售厂长产品卖得不错，但是生产不出来，而且企业在银行账上没有资金，工人收入低、没房子，大家意见一大堆。

　　怎么来振兴这个企业呢?我那时候想，首先要让大家热情起来，所以我提出要点燃职工心中的火，工资年年涨、房子年年盖，所以工人的热情一下子迸发出来，企业获得了新生。但是大家知道，那个时候我们每年有一个财务大检查，那是一关。很多国有企业都非常难过那一道关，一方面我们的职工需要激励，一方面我们的传统制度又非常死板。这就让我们又面临一个新的问题，就是怎么来改变这些，所以当时就提出了制度创新。在1994年我们搞了百户试点，我带领的北新建材是全国百户试点企业之一，百户试点提出了什么要求呢?就是四句话，即产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。那时候国家经贸委副主任来到北新建材说，试点应该是改革的尖刀班，要进行脱胎换骨的改变，脱胎换骨很痛苦，但是改革必须要经历这一关。

　　说脱胎换骨可能大家都知道，从1998年到2000年的国企改革的三年脱困，三年脱困中有上千万国有企业职工下岗，今天回想起来心里还很不是滋味，改革中我们员工付出了沉重的代价。北新建材选择在1997年上市，那时候要解决钱从哪里来、人向哪里去的问题。所谓人就是指富余员工。北新建材通过上市获得资金进行发展，同时安置好了职工，是走了这样一条道路。所以在三年脱困过程中，北新建材没有职工下岗。我常常想，今天生存的国有企业，他们大多是那场改革的幸存者。

　　现在有时候一讲到国企，有些人就说是不是有很多特殊的优待，实际上我们改革冲击的就是国企，国企只有适应改革才能生存，当时我们那么多国企倒下了，就是因为没有适应改革。

　　2000年，我调到央企中国建材，那时候中国建材只有20多亿的收入，当时也是债主临门，非常困难，虽然叫央企，但是规模较小。当时的国资委主任大会上就讲，如果哪个央企不进入行业前三名就销号。可是中国建材既没有资金，又困难，规模又小，所以我常讲我们是“草根央企”，怎么发展呢?又想起来只有改革，进行“央企市营”，即央企进行市场化经营。方式是走混合所有制道路，资金从资本市场、从民营资本来，和民营企业进行混合，大家结合起来共同发展，推动整个建筑材料，尤其是水泥行业的重组，使得中国建材得到了迅速发展，成为世界500强企业。2009年，国资委又让我把国药集团董事长也兼起来，我在2009-2014年同时担任中国建材和中国医药集团的董事长，又把做中国建材混合所有制经验放到国药去做，国药也从规模不大的公司发展成世界500强。

　　这段历史说明，两家企业都是通过改革发展壮大起来的，也是通过改革成就了两个世界500强。

　　我有三个体会：第一个体会，今天的国企，并不是靠一些人总讲的垄断，央企100多家企业里，只有十家左右企业有自然垄断成分，绝大多数都在充分竞争领域里，所以能发展壮大，并不是靠大家所想象的垄断，也不是靠一些人讲的坚守过去的那些传统的管理方法，有的人说既然国企搞得好，证明我们过去的东西不错，这是不对的。刚才高部长讲的，其实我们的生存、发展完全得益于改革。耶鲁大学资深教授史帝芬·罗奇教授问我“宋先生，中国国企今天的活力是不是来源于你们政府二十年前决定上市的那件事情?”我说“是的，你的问题就是答案”。其实中国的国企和一些人理解的国企不一样，此国企非彼国企，都是经过市场化改造了的国企。现在央企总资产中76%的资产是在上市公司里面，纯而又纯的国企已经很少、几乎不存在了。所以我们的国企实际上是新国企，这和西方人所认识的国企是不一样的。因为西方国家是如果国企好就搞国有化运动，如果私企好就搞私企化运动，中国是走了公有制和多种所有制共同发展的道路。

　　第二点体会，谁先改革谁能够活下来，谁能改得彻底谁能够成功，这也是非常重要的一个观点。这些年来很多国企没有生存下来往往是因为拒绝改革，或者是因为改革迟缓了一步。

　　第三点体会，改革需要企业家精神。在过去的国企改革中我们有不少成功者，但是也有很多人失败、倒下了，但是我们在向改革致敬的时候不应该忘记他们。中国经济能够发展到今天，是由于企业的发展。中国国企的发展带动了今天经济的繁荣。在国企改革中，我们有很多优秀的改革家，以前的步鑫生、马胜利等，今天可能很多人把他们忘了，他们就相当于今天的马云等人，当时也很红，大家这么艰难走过来是不容易的，为今天的改革奠定了基础。

　　我们在讨论改革的时候就想到企业家、企业家精神，十九大讲到保护和激发企业家精神，现在企业改革过程中，尤其要保护和激发企业家精神。企业家精神有坚守、创新和家国情怀，能不能坚守。我是从1979年到现在一直在国企;创新就是要创新制度，就是要改变;家国情怀，爱党爱国，这是我们的主旋律。我觉得这些精神应该是我们国企改革的精神。所以，今天我们有“1+N”国企改革的四梁八柱都建立起来，但是我们需要激发企业家们的改革热情，让他们有首创精神，就是把顶层设计和首创精神结合起来，真真正正推动改革的是企业、企业家和我们广大的干部员工，他们充满热情，应该把他们的积极性调动起来。

　　主持人季小军：谢谢宋总跟我们分享了他的经历和感受。现场以及平台上有很多年轻的学子，您在整个企业发展过程当中，也遇到过很多困难的时刻、艰难的时刻，怎么走过来的，那样一个克服困难的过程对现在的学子最大的启发应该是什么?

　　宋志平：我其实遇到了很多很多艰难时刻，如果说最困难的，我就想起1993年年初当厂长，因为工厂当时揭不开锅，几千名员工嗷嗷待哺，怎么办?春节六天基本上在家没有说话，大家有没有想过节日里6天不说话是什么感觉，所以非常之艰难。大家都觉得是当官、当厂长，其实当时当厂长是一个非常艰难的决策。当时就做了刚才说的，先从职工那儿给企业去募集点资金，我自己把家里所有的钱都拿出来，让职工们集资了400万块钱去启动这个工厂，后面才有上市和发展。所以我常常想，其实最困难的时候还是职工、大家帮助了这个企业。这就是“水能载舟，也能覆舟”，最困难的时候还是靠职工、靠大家。